意志決定基準をひとつにする
記念すべきブログ19日目。
最近、ブログで多くの方からスターがもらえるのが、
自分自身の励みになっています。
私自身のアウトプットの場としてもいいですし、少しでも読んだ方に新たな気付きが与えられれば幸いです。
先日あるお客様のところで意思決定者にミーティングした際に、参加メンバーの話になりました。
ある参加メンバーに対してお願いした仕事が、期日になっても行われてないことが何度もあったそうです。
そのメンバーを今のプロジェクトから外すことも考えたそうです。
しかしながら、長年の付き合いもあるようで、意思決定者の方は長い間決めきれずにいました。
「目標達成のためには外した方がいいのですが、彼の感情を考えると。。」
彼は言いました。
私は落ち着いて、
「まずはお悩みを打ち明けていただき、ありがとうございます。
お気持ちはよく分かります。
その上で、戦略的フォーカス(目標)達成のためにはどうするのが効果的ですか？」
と聞きました。
多くの会社で議論がいつまでも終わらなくなる源の一つは、意思決定基準が複数ある場合です。
例えば、あるメンバーが「数値達成のためにはAで行くべきだ」と言ったとします。
しかしながら、他の参加メンバーが「いや、現場の気持ちを考えたらBよ！」と言います。
この議論ではいつまで経っても結論は出ません。
そもそもの意志決定の基準が異なるので、すれ違い続けることになります。
以前の「考える」と悩むの違いでも最後の方で触れましたが、
意志決定の難しいところは、
・「唯一正しい答え」はないこと
・意思決定をした時点では、それがいいか悪いかわからない
ことです。
そのため、求められるのは「曖昧さの中でも前進する能力」なのですが、
意思決定基準が多すぎると、前進するためのスピード感を減少させます。
スピードは、変化の激しい時代の中で特に重要な要素ではないでしょうか。
何が正解か分からないからこそ、意思決定基準をなるべく少なくしてスピーディにPDCAを回していくのです。
すごい会議では、全ての意思決定において、
「戦略的フォーカス達成のために効果的なものを選んでください。」
と言います。
もしかしたら、間違うかもしれません。
いや、おそらく半分以上は上手くいかないでしょう。
それでも、その基準で意思決定をすることがチーム内で共有されていれば、
個々人が(自上司にお伺いをたてることなく)自分の判断で意志決定して動き、
その分、多くのアクションを生み出すことが出来ます。
私たちコーチが常にお客様に対してチャレンジングな提案やいろいろなサポートを与えられるのも、
お客様と同様、彼らの戦略的フォーカスを判断軸にしているからなのです。
