必要なのか？効果的なのか？

記念すべきブログ60日目。

本日は綺麗な自然の広がる伊豆大島でday1、11時から22時までの11時間の会議サポート。

久々のday1で、とても楽しめました。

これまでの私の会議は手順通りに進めることがメインでしたが、今日まさにセッション。

いつもの会議を変えて、お互いの関係性や目標への関わり方に違いが起きまくりました。

意思決定者からも「ぜひまた来て欲しい！」と言われて、とても嬉しかったです。

その後は地元の方達とお酒を酌み交わして、最高の夜でした。

伊豆大島、最高！(単純)

今日の会議で、自分の中で色々気づいた一幕。

すごい会議では、戦略的フォーカスを作った後に役割分担を決めます。

ここでは、

「定めた戦略的フォーカスを達成するうえで最も効果的な役割分担は何か？」

ということを皆さんに質問します。

というのも、お客様に一番気をつけてもらいたいのは、ここでの役割分担は「必要だから」ではなくて「効果的だから」で考えて欲しいからです。

会社の中で「必要」な役割は(特に大きい会社ほど)数多くあるかと思います。

例えば、経理の仕事は会社の一機能としてほぼ必ず求められてくるものです。

ただ、戦略的フォーカス達成のために効果的な機能を持たなければ、バームクーヘンには入れなくても構いません。

必要なものまで入れ出すと、6つ以上の役割になっていきます。

その際には、特に戦略的フォーカスを達成するために効果的なものだけ選んだ方が効果的だと考えています。

戦略的フォーカスで追いかけている数値が一つなのであれば、特に重要な役割は多くても3つほどになるはずです。

もちろん、経理が効果的な役割を持つこともあります。

例えば、利益率を上げるためにいかにコストを減らすか、ということを重要視するときには、経理のコスト削減が鍵を握るかもしれません。

なんであれ、常に考えるべきは、「効果的なのはどれか？」ということです。

「効果的なのはどれか？」は全てのことで重要です。

役割の担当を決めるときにも、あえてそこにいる参加者を全て担当としてつけようとする人がいます。

ここでも、効果的かどうかだけなので、入らない人がいてもオールオッケーです。

責任は全員にありますからね。

あなたの会社のチームで作っているチームは、「必要な」メンバーですか？目標に効果的なメンバーですか？

戦略的フォーカス

記念すべきブログ59日目。

本日は伊豆大島に来ました！

伊豆大島で活動しているベンチャー企業様のサポートのために、東京から1時間半かけて到着。

都会とは全然違う環境にワクワクしっぱなしです。

上の写真は、波治加麻(ハジカマ)神社というところ。

道の両側から生える大量の杉と、足元にカーペットのように広がる苔がとても幻想的です。

会議を行う経営幹部の方々とともに、明日の会議が上手くいくようにお祈りして来ました。

さて、本日はそんな彼らとの事前ミーティング。

私たちすごい会議では、一番初めの会議で「戦略的フォーカス」というものを作ります。

戦略的フォーカスは、簡単に言うと目標で、ここでは半年から一年以内の目標をチームで作成します。

具体的な目標なので、「売上」や「顧客満足度」など、定量的な指標を置きます。

経営幹部の方々はお互いに見ているものが違うので、色んな指標が出てきます。

「利益率」を重要視する人もいれば、人事部門の方だと「従業員満足度」を置く方もいます。

どの指標が最も重要かというのは私たちには分かりません。自分たちにとって昨日思想ならどれを選んでいただいても構いません。

私たちから声をかけさせていただくときがあるとすれば、「選びすぎ」ている時です。

戦略的フォーカスという以上、ここでは「戦略的に」どこに「フォーカスするか(焦点を当てるか)」を決めます。

重要視したいものは数あれど、「これを最も重要視するのだ！」というものを決めるのです。

なので、戦略的フォーカスで追いかける指標が３つ、４つある状態だと、どこに注力すればいいかわからず、結果として効果的に機能しにくくなります。

時に経営者が、幹部の答えた色んな指標をまんべんなく選ぶケースがあります。

(その経営者は、おそらく実際の経営の際にも、そういうことが起きています！)

指標が多くなればなるほど、経営メンバーの目は散り、重要視するポイントが変わります。

すごい会議では、経営幹部も常に自身で意思決定を行えるようになります。

その際の意志決定基準として「戦略的フォーカス達成のために最も効果的なのか何か？」で考えるからです。

また、コーチ自身が経営幹部に対してコーチングが機能するのも、彼らが目指す戦略的フォーカスの下で考えているからです。

参加者全員が自主的に判断して動くことが出来るのも、

意思決定基準が明確で、その達成をともに目指しているからです。

あなたや、あなたの会社がフォーカスするものはなんですか？

「〜する」と「〜したい」の違い

記念すべきブログ58日目。

5月に設立した学生向けのコーチング団体BRATの会員規約を作成しました。

職業柄、言葉に気をつかう私ですが、契約書や規約ほど言葉一言一言に敏感にならなければいけないものはないでしょう。

7月からBRATは月額会員制のサロンとして生まれ変わりますので、興味がある方はご連絡ください。

本題。

本日、そんなBRATの朝のミーティングで参加者の1名が自分のコミットに対して

 「〜したいんですよね。」

と答えました。

私は

「『〜したい。』だと多分実現しないので、『〜する。』に変えるか、このコミットやめますか？」

と返しました。

そのコミットは初めに他人からのお願い(しかもその他人は私！)によって生まれたものだったので、気持ちが乗らないままだったんだろうと思います。

結局そのコミットは捨てて、新しいコミットを作る形になりました。

「〜したい」と「〜する」では大きく異なります。

「〜したい」は願望です。叶ったら嬉しい、と言ったものです。

「私痩せたいんだよね。」と言っている女の子はいつまでたっても痩せません。

(きっとあなたの周りにもそんな子がいるはず！)

痩せられればいいな、と言う願望なので、例えば「お菓子が食べたい」「運動したくない」と言う欲求の方が勝てば、そっちを優先させてしまうのです。

一方で、「〜する。」は宣言です。何が何でも叶えてやる、と言ったものです。

「痩せます。」と宣言することは、周囲への約束です。

たとえ欲求が何であろうと、どうにかして痩せることが求められてきます。

こういった強制力が、「〜する。」にはあるのです。

なので、「〜する。」と言う宣言には、なかなかどうして慎重になることが求められます。

というのも自分がやりたいもの、実現したいものでないコミットの場合、「〜する。」という強制力は結果的にあなたを苦しめることになるかもしれないからです。

コーチとして重要視しているのは、「なぜそれをしたいのか？」のwhy?を考えてもらうことです。

あなたの周りの女性は本当に痩せたいのでしょうか？

痩せるという行為に本当に関心があるのか？

それを手に入れたときにどんな景色が見えるのか？

「でぶ」という周囲からの自己へのレッテルが「やせたい。」と言わせてるだけということも結構あります。

そんなときには、コミットを引き出すよりも「ぽっちゃりのあなたも魅力的だよ。」 と承認してあげるほうが効果的かもしれません。

と言うわけで、本日は「でぶ」と「ぽっちゃり」のディスティンクションでした。

経営スタイルの違い

記念すべきブログ57日目。

毎日ジャズドラムの練習をしているのですが、先生から教わるドラマの様々なディスティンクションに面白みを感じてます。

ドラムの叩き方1つとっても、骨格や癖によって叩きやすいスティックの持ち方や叩き方は変わってくるようです。

今日は自分に合った打ち方を見つけられました。

これはもう上手くなる予感しかしません。

本日、尊敬する先輩コーチから聞いた話。

すごい会議では基本的に、「発表する前にポストイットに書いてから発表する」という手順をとっています。

この「紙に書いて発表する」メリットを私達は

・書いている間は他の人の意見が見えないので、自分の意見を発表できること

・書いたことを読み上げるだけなのでアイディアの発表にかかる時間が短縮されること

・最初に発表するよりも、まず手元の紙に書く方が抵抗が少ないので、全員の意見が手に入りやすいこと

と考えています。

今日聞いて驚いたのは、

すごい会議の前身であるアメリカのハワードゴールドマンがやっている「High-performance OS」(以下、HPOSといいます。)という商品の中では、この「書いてから発表する」という手順は取らないそうです。

「わざわざ紙に書いてから発表するなんて、どうしてそんなめんどくさい手段をとるんだ」

と、日本のすごい会議を見てハワードはつぶやいたそうです。

すごい会議と言う形で日本に持ち込んだ大橋禅太郎さんは、HPOSを日本の文化に合わせてアレンジしている部分があるというのは聞いたことがありましたが、

この「紙に書いてから発表する」という手順も、日本人特有の自分の意見をなかなか主張しない国民性を下にアレンジされた部分なのでしょう。

国や業種によって、経営スタイルや意思決定スタイルが大きく異なることがあります。

競争が激しく変化の速い新興国のIT系の企業では、実効策を選ぶ際にいちいちアイディアを比較検討しません。

そんな会議をしている間に競合他社から置いてかれてしまうためです。

なので日本の会社のビジネスミーティングをするときに、スタイルの違いがお互いの認識の不一致だったり、合意されてない期待による怒りや悲しみを生み出すケースが多いです。

すごい会議も今後海外展開をしていくかもしれませんが、その際には、多田源氏語に翻訳するだけではなく、文化の違いによる「経営スタイルのディスティンクション」を持って、商品開発をする必要がありそうですね。

「〜になりたい」では、決してならない

記念すべきブログ56日目。

本日はレガシードが実施する学生プレゼンイベントを見学してきました。

10人の学生が土日の2日間で自分の原点を深掘りし、それを受け入れてみんなの前で発表する。

そんなプレゼンを、ご両親や最愛の友人の前で涙を流しながら行なっていたのはとても素晴らしかったです。

彼らはすでに魅力的な在り方を持っていました。

「在り方」とは、もうすでにそこに存在しているものです。

私がよく使うのは、

「私は既にドラマーという在り方です。」

とか言います。
ドラマーってスネアの位置とかを調整します。それに一流であればあるほど、演奏前には必ず手首のトレーニングやマインドトレーニングは欠かしません。
(バイオリニストの葉加瀬太郎は、集中しすぎて1人でトイレには行けないそうです。)

「ドラマーになりたい。」や「ドラマーになれたらいいな。」では、この行動は出てきません。

そういうわけで、「在り方」はVisionとは異なります。

もうドラマーになっている私がここにいるわけです。

ディスティンクションで言うと、「〜である」と「〜になる」の違いでしょうか。

お金持ちになりたい、と心のどこかで誰もが思っているはずです。

(僧侶か、正真正銘のミニマリストでない限りは)

一方、一般的に見てお金持ちの人たちは、決して「お金持ちになりたい」とは言いません。

なぜなら彼らはすでにお金持ちだからです。

 「〜になりたい。」と言っているうちは、それはいつまで経っても手に入らないようです。

あるお金持ちが言ってました。

「お金持ちは、時間をとても大切にします。

お金で時間を買っているからこそ、彼らは多くのことをなし、お金が稼げるのです。

「お金持ちになりたい」と言っていても、お金を減らさないために時間をかけてしまうことがあれば、一向にお金は増えません。」

(もしくは節約家として生きていく場合であれば、この限りではないのかもしれません。)

「〜になる」と「〜である」は違います。

よく言われる「引き寄せの法則」の概念は、ここから来てると思います。

美しい未来を掲げて、いつかそれが起こることを予感しながら生きるのではなく、もうすでにそこに起きてるのだ、と考えて行動することで、未来が向こうからやってくるのです。

私もいつも一流という在り方でいます。

端から端まで全部やる

記念すべきブログ55日目。

本日は家でゆっくりしながら未消化のタスクを完了していました。

未完了が多いと、それだけで動きが遅くなります。

色んなことを一気にこなすためにも、未完了は極力なくすことを意図して生きる必要性を感じています。

さて、

何かをトレーニングして得ようとする時、どれくらいの量やればいいのかというのは、1番悩むポイントかもしれません。

例えば、挨拶。

どんなときでも、きちんとした挨拶が出来るようになるために普段どんなトレーニングをすればよいのでしょうか。

 もしそれが本当に手に入れたいものだとすれば、先輩コーチの1人が言ったのは、

「端から端まで判断せず全部やれ」

ということでした。

多くの人は自分の中の判断に基づいてやったりやらなかったりします。

しかしながら、体に身に付けさせるために朝効果的な方法は、判断せず徹底的にやることだそうです。

そうしていれば、とっさの挨拶の場面でも、スムーズに行うことができるだろうと。

鏡の前で「おはようございます」と1000回言うことよりも何倍も価値が高いと思います。

今の私がチャレンジしていることは、承認力の向上です。

というのも私は承認がめちゃくちゃ下手で、お客さんのことでもとっさに言葉が出てこないことがこれまで何度もありました。

そんな私の今のトレーニング方法は、

「関わる全ての人を承認すること」

です。

とにかく会う人全員を承認しまくる、ということを実施しています。

本日も、シェアハウスを掃除しに来てくれたベアーズの女性、朝ごはんを買うために立ち寄ったコンビニの店員、タクシーの運転手に、道に迷って声をかけてきた外国人の方にも承認を行いました。

ちなみに外国人の方には「ここまでどうやっていけばいいの」と質問されました。

昔すごい会議のお師匠のハワードが質問にも承認してたの思い出し、

「That's a nice Question!」

と伝えておきました。

ポカーンとしてました。

「人を動かす」の本には、「名前を覚える」という項目があるにもかかわらず、本を読んでも多くの人が、名前を覚える努力をせず、人の巻き込み方に悩んでいます。

あの本に人を動かす成功哲学の全てが詰まっているのだとしたら、どんな場面でも相手の名前を呼んで、話しかけるときは必ず最初に名前を呼ぶ、ことが最も効果的なトレーニングなのではないでしょうか。

コーチングとコンサルティング

記念すべきブログ54日目。

 Facebook上でずっと続けていた、 30日間のどすえ俳句バトルが終わりました。

自分としては多くの気づきが得られたきっかけになったのですが、では

「俳句に関して何を知ったのか？」

と聞かれると、

「そんなに俳句の事について詳しくなってないな」

と思いました。

せっかくの機会なので、もう少し俳句の妙に浸る時間を増やしていきます。

目指せ、おーいお茶コンクール受賞。

話は変わりまして、今日会った方に、

「〇〇さんのお知り合いの社長さんとぜひ会わせてください」

とリクエストしたら、

「それは難しいですね」

という返答。

「どうしてですか？」

と聞くと、

「あなたが年間数億円稼げる位の経営者にならないと。実績作らないと会ってくれないと思います。」

と言われました。

よくすごい会議コーチとしてセールスをしていて言われるのが、

「経営もしたことないお前に何がわかるんだ。」

と言うことです。

これはもちろん的外れで、デザイナーを雇う時に、「お前は経営の何も分かってない」って言ってるようなものです。

デザイナーはデザインをするのが仕事なんだから、経営のことを詳しく知らなくても(もちろん知っていたほうが効果的かもしれないが)結果を出すことはできます。

コーチもよく経営コンサルタントと勘違いされるのですが、

コーチの仕事は、その人の中にある答えを質問によって引き出すことです。

その結果どうやったら経営がうまくいくのか、問題が解決するのかに関しては、私たちはソリューションを提供しません。

コーチが経営に口を出そうとすると、コーチングが機能しにくくなります。

その事業に関する問題の解決策は、当事者であるチームメンバー自身が1番知ってるはずです。

コーチは解決策を考えずに、チームメンバーと問題の関わり方を変えたり、新しい視点を引き出したりすることがお仕事なのです。

なので、

「実績がないあなたから何も学ぶことはない」

というのはコーチングとコンサルティングを履き違えている可能性があります。

(履き違えていないとしたら、コーチとしての力を出しきれていない私自身の魅力に問題があります)

そんなわけで、考えの変化した経営者、経営幹部の方がいましたら、いつでもご連絡ください。

今なら安くしておきます。(宣伝)